Если вы еще не прочитали начало этой серии постов, прочитайте вначале первую часть.
Для тех, кто уже понял, что впереди (надеюсь) предстоит увлекательный анализ, прогнозы и рекомендации к действиям, публикую описание трех высших корпоративных культур - оранжевой, зеленой и бирюзовой.
4. Культура успеха: «Потому что это дает результат»
Культура успеха не отменяет правила напрочь, но помещает их в «ядро» и дополняет ценностью результата. Сотрудники, работающие в этой культуре, знают, что главное – это выдающийся успех. Поэтому они стремятся достичь наилучшего возможного результата, ставят рекорды и пытаются превзойти себя, коллег и звезд отрасли. Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война без правил, здесь – спортивное соревнование, олимпиада.
Соответственно, и система управления здесь нацелена на достижения: ключевым ее элементом является амбициозное целеполагание. На вопрос о причинах того или иного решения носители культуры успеха отвечают: «Это помогает нам достичь цели» или «Это дает результат».
Сегодня для большинства коммерческих организаций культура успеха является самой эффективной. Она совмещает в себе уважение к правилам, что позволяет управлять системно, минимизируя ручное управление; она подразумевает нормальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса: занять наибольшую долю рынка, победить, реализовать самую амбициозную стратегию, не нарушая при этом законы, – другими словами, взять золотую олимпийскую медаль; наконец, ведущим мотивом этой культуры на уровне конкретного сотрудника является идея личного успеха, в том числе высокого заработка, что очень полезно для бизнеса.
Вместе с тем это первая культура на спирали, которой не страшен рост. В то время как попытки консервации предыдущих культур неразрывно связаны с остановкой развития бизнеса и влекут за собой накопление негативных явлений, культура успеха, напротив, требует постоянной экспансии.
Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится на неопределенное «потом», долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.
Еще одна причина кризиса этой культуры тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит в конце концов к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согласия.
5. Культура согласия: «Потому что мы об этом договорились»
Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и совместный поиск наилучших решений. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, будет ли результат немедленным или может проявиться лишь долгое время спустя. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в «олимпиаде» – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.
Культура согласия – это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании. Образ этой культуры – совет мудрых и глубоко уважающих друг друга людей. Решения опираются на консенсус: «Потому что мы об этом договорились». Основным инструментом управления в этой культуре является фасилитация – бережное подталкивание других к конструктивному обсуждению проблемы.
Прекрасной иллюстрацией культуры согласия может служить Братство Кольца, описанное Толкиеном: очень различные существа объединяются и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и используя различия на общее благо.
Культура согласия – это снова командная культура, однако команда здесь понимается совсем иначе, чем в культуре принадлежности. Важная черта командности в культуре принадлежности – конформизм: я отказываюсь от своего мнения ради единства команды. В культуре же согласия ценится индивидуальная личная точка зрения и поощряется конструктивный спор и дискуссия.
Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные сетевые модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела. Культура согласия нужна тогда, когда стабильную иерархическую организацию начинает заменять союз временных команд, собранных под задачу.
6. Культура синтеза, или «бирюза»
По мере эволюционного развития компании размах маятника становится все короче: индивидуалистичность выражена в культуре успеха слабее, чем в культуре силы (ведь успех все же опирается на общие для всех правила), а командность в культуре согласия существенно ниже, чем в культуре принадлежности (в культуре принадлежности люди отказываются от своего «я», тогда как в культуре согласия умеют находить консенсус, не поступаясь собой). Поэтому неудивительно, что высшая из обнаруженных на сегодняшний день культур оказывается в центре шкалы и интегрирует все предыдущие состояния. Маятник приходит в точку равновесия. Вот почему эта культура называется культурой синтеза.
Культура синтеза вбирает в себя все лучшее, что есть в предыдущих культурах. Переход к ней добавляет в культурный код организации две важнейшие ценности:
- Во-первых, ценность самоуправления. В культуре синтеза впервые происходит полный отказ от иерархии (в том числе исчезают постоянные лидеры команд) – сотрудники напрямую договариваются между собой во временных командах, при этом каждый может в какой-то момент взять на себя один из аспектов лидерства.
- Во-вторых, культивируется ценность творчества, инноваций, в том числе иноваций, носящих революционный характер.
Организация в культуре синтеза – это по сути добровольный союз эмоционально зрелых очень творческих людей, которые способны самоорганизоваться и невероятно быстро придумать и внедрить принципиально новые идеи. При этом уровень зрелости в культуре синтеза таков, что сотрудники могут даже сами назначать себе зарплату – и доверяют друг другу в таких вопросах. До определенной степени идеология культуры синтеза является принципиально новым идеалом управления. Сегодня идеи синтеза известны под брендом «бирюзовая организация», и понять всю революционность этой идеологии вам, возможно, поможет небольшая заметка «Бирюзовая проповедь». Самое удивительное здесь то, что такие организации действительно существуют: в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» можно прочесть о совершенно реальных живых компаниях, которые соответствуют этому новому идеалу. Известно и несколько российских компаний, культура которых несет в себе выраженные бирюзовые черты.
Продолжение следует!
